07/06/2021
Door Liam van Koert
Onlangs vond bij gevelbekleder Aldowa in Rotterdam een wisseling van de wacht plaats. Marc Krauth en zittend directeur Alwin Versluis nemen de verantwoordelijkheid over van Jan Boom, die het bedrijf na een buy-out in enkele jaren wist om te vormen van een hiërarchische naar een zelfsturende organisatie. Zijn investeringen in eigen verantwoordelijkheid en persoonlijke ontwikkeling hebben Aldowa sindsdien veel gebracht.
“Toen ik hier 32 jaar geleden begon, was het zoals bij zoveel bedrijven een kwestie van: de klant vraagt, wij draaien”, roept Boom de begindagen van Aldowa in herinnering. “In een tijd waarin de aanvragen als tekening via de fax binnenkwamen en wij deze vervolgens produceerden, kon dat ook uit. Maar met de komst van e-mail werd het al snel een race naar de bodem op basis van prijs. Toen ik het bedrijf in 2006 samen met mijn compagnon – Allard Droste - middels een managementbuy-out overnam, moest dat anders. We wilde meer vooraan in het proces meedenken om tot de beste oplossing te komen. Dat betekende meer waarde toevoegen aan een product of gevel in plaats van loonwerk. Tijdens die omslag leerde ik dat daar ook bedrijfsprocessen bij horen die meer verantwoording bij de werknemers legt. Daarin investeren heeft ons veel gebracht. Natuurlijk investeren we hier ook in nieuwe machines en automatisering. Maar juist door onze mensen centraal te stellen doen we de mooie projecten die we nu doen.”
De markthal te Rotterdam
Een van de projecten waar Aldowa furore maakte is de fameuze Markthal. Om de 9000 m2 van het plafond van de Markthal de smoel te geven die het tot toeristische trekpleister maakt, was niet zonder risico’s. Een methode voor het aanbrengen van de kenmerkende prints was er niet. Dat gold ook voor de benodigde machines. Boom: “We zijn naar Italië afgereisd om inspiratie op te doen. Voor de scheepsbouw hadden de Italianen een sublimeertechnologie ontwikkeld voor het vervangen van houten betimmering door metaal met bedrukte houtnerf. Dit moest door aangescherpte brandveiligheidsregels.”
De oplossing bleek een groot succes en gaf Aldowa op verschillende vlakken een flinke boost. Enerzijds lag er een visitekaartje dat hen aan de tafel van menig architect bracht en hun naam als projectorganisatie vestigde. Anderzijds smaakte het naar meer. Veel meer. Boom: ”De Markthal was een droomproject dat ons heeft geleerd te durven dromen. Niet langer keken we alleen naar wat voor projectaanvragen er lagen, maar stelden we ons de vraag: welk droomproject zouden we graag doen? Het blijkt namelijk dat er dromen uitkomen als je er als team voor wilt gaan. Bovendien is gezamenlijk dromen ontzettend fijn voor het moreel. Het geeft mensen het gevoel dat ze ertoe doen.”
Wielrenlessen in leiderschap
Hoewel altijd al een mensenmens, stond werknemers een goed gevoel geven niet altijd bovenaan de prioriteitenlijst van Boom. Daar stond zoals bij veel bedrijven de ‘bottom line’ die ervoor zorgde dat er voor iedereen brood op de plank kwam. Toch veranderde zijn perspectief. Het moment van de omslag herinnert hij zich nog goed. “Zo’n twee jaar na de overname viel het kwartje”, legt hij uit terwijl hij er een minimalistisch schilderij van drie wielrenners bij pakt. “Allard en ik hadden stappen gezet richting projectmatig werken met een focus op bouw en infra. We hadden projectmanagers en engineers aangenomen om de nieuwe manier van werken te ondersteunen en werkende plannen om weer winstgevend te worden. Toch miste er iets. Veel te vaak stonden er mensen aan mijn deur met detailvragen. Knopen die ik als baas moest doorhakken voor problemen waar ik me eigenlijk helemaal niet mee bezig wilde houden. Was dit de komende decennia mijn voorland als baas van mijn bedrijf? Toen herinnerde ik me dit schilderij van de wielrenners dat mijn vader ooit maakte en zijn achterliggende boodschap. De met enkele streken opgezette wielrenners lijken niet compleet als individu. Maar als team kunnen ze elke berg beklimmen. Met afwisselend kopwerk en elkaar uit de wind houden komen ze gezamenlijk over de finish. Vanaf dat besef heb ik me op coachend leiderschap toegelegd. Ik ging vragen stellen in plaats van antwoorden geven. Die moesten vanuit de mensen zelf komen. Mensen in hun kracht zetten werd belangrijker dan vaste functieomschrijvingen. Dat vertrouwen in elkaar en zelfsturende teams op basis van eigen verantwoording. Werden er dan nooit fouten gemaakt? Natuurlijk wel. Maar schroot werd leergeld en ‘LEAN’ kreeg er een letter ‘R’ bij. Zo groeiden we organisch tot waar we vandaag staan. Een gezond bedrijf. Dat geldt zowel voor de mensen als financieel, zelfs in tijden van corona.”
On-Nederlands inspirerend
Opvolger Marc Krauth noemt de Aldowa-cultuur die Boom met zijn leiderschapsstijl heeft neergezet haast on-Nederlands. “Aldowa voelde vanaf het eerste moment dat ik er binnenkwam als een warm bad. Er hangt een droombord waar werknemers hun wishlist qua projecten ophangen. Is het realiseerbaar, dan gaan we ervoor. Ook is de werknemer op de productievloer geen zetbankwerker maar een vormgever in een zetatelier. Deze door de mensen zelfbedachte functieomschrijving is exemplarisch en laat zien dat mensen trots zijn op hun werk. Dat geldt ook voor de omgang met elkaar. Er is nauwelijks hiërarchie of overleg. Dat laatste is haast on-Nederlands. Nederlanders houden niet van hiërarchie, maar wel van vergaderen en polderen. Door mensen echter in hun kracht te zetten en het team verantwoordelijk te maken voor de projecten is vergaderen nauwelijks nodig. Iedereen is benaderbaar en weet wat er bij de ander speelt. Teams zijn daardoor creatief en harmonieus. Iedereen is er een bevlogen expert op zijn domein, dus er is geen reden te twijfelen aan de input van teamgenoten. Dat maakt ons niet alleen efficiënt, maar ook gelukkig. De groei? Die komt haast automatisch in het kielzog. Gelukkige medewerkers leiden tot tevreden klanten. Beiden praten enthousiast over Aldowa in hun omgeving. Dat zorgt voor nieuw talent met nieuwe dromen. Het stelt ons bovendien in staat ook internationaal steeds mooiere en complexere projecten te doen en het onbekende te omarmen. Omdat we 100% van elkaar op aan kunnen, weten we dat we alle obstakels die we onderweg kunnen tegenkomen zullen overwinnen.”
Dit artikel verscheen eerder in het februari-nummer van Metaal en techniek https://issuu.com/renerikkers/docs/metaal_techniek_feb_2021/18
Foto: Paul Arps, wikipedia